Buiten de lijntjes kleuren helpt!

In onze team ontwikkeltrajecten creëren we beweging door een veranderroute te volgen. In die veranderroute leggen we samen met het team het fundament, bouwen we gezamenlijk verder en leggen vast wie wat doet. Het team creëert een eenduidige visie waardoor er een krachtig team ontstaat die resultaat gericht leert werken.
Een effect is altijd dat de omgeving rondom het team daarop reageert. Soms kan dat gepaard gaan met weerstand. Vooral als het team net iets buiten de lijntjes kleurt. Tijdens een dergelijk ontwikkeltraject komt dan ook regelmatig de vraag naar boven: “Wat vindt mijn leidinggevende/directeur/verwanten/collega’s/ andere teams ervan als wij uitgaan van ons plan?”. In deze blog geven wij 5 tips om een ontwikkeltraject succesvol te maken.

Wat zou de ander ervan vinden als wij buiten de lijntjes gaan kleuren?

Het effect van deze gedachte kan zeer beperkend werken. Het kan je als team weerhouden om de beweging daadwerkelijk in gang te zetten. Of onderdelen van het plan eindeloos te wijzigen totdat de ander tevreden is. Of we stoppen zelfs met de ontwikkeling die is ingezet, omdat de ander het er niet mee eens is. Maar zou dat terecht zijn? Moeten we ons daardoor weerhouden of kunnen we hier als team ook anders mee omgaan.

Mijn idee is, laat je niet verleiden door de reactie van de omgeving. Luister wel goed naar de reacties en geef daar betekenis aan maar ga onverstoorbaar door. Hou vast aan je visie want die is leidend. Niet de reactie van de ander. Stop met verdedigen en zet je creativiteit in. Het kan niet anders dat uiteindelijk de beweging en de ontwikkeling wordt opgemerkt. Hoe mooi zou het zijn als meerdere teams een dergelijk beweging willen creëren en om advies vragen.

5 tips om met weerstand om te gaan:

• Koester de weerstand en leer er mee om te gaan.
  Welke reactie dan ook, de beweging is kennelijk in gang gezet. De reactie is een bevestiging dat je het juiste doet.
  Lees hier mijn blog over Omgaan met weerstand
• Geef betekenis aan de reacties en voer het juiste gesprek.
  Ga de dialoog aan en wees oprecht geïnteresseerd in de denkwijze van de ander.
  Stel vooral veel vragen!
• Vraag om onvoorwaardelijke ondersteuning:
  “Wat wij ook doen, steun ons en vertrouw erop dat wij het juiste doen.”
• Spreek criteria af met je leidinggevende. Waar moet het ontwikkeltraject aan voldoen of welke maatstaven hanteren we?
  Bijvoorbeeld:
  Kwaliteit verhogend
  De kosten binnen de marge
  Iedereen doet mee en is betrokken
  Benoem maximaal 3 criteria.
• Hou vol!

Tijdens onze trainingen is het bespreekbaar maken van het onderwerp ‘spanning en stress’ een terugkerend onderwerp. In de casussen die ter tafel komen worden spanning en stress regelmatig benoemd, zonder dat we eerst de verschillen (of de definitie van beide termen) besproken hebben. Is dat erg? Dat is afhankelijk van welke betekenis er aan de twee termen wordt gegeven. Ik zal met een voorbeeld verduidelijken waar ik op doel.

Binnen de complexe zorg wordt er met grote regelmaat gesproken over “oplopende spanning” bij cliënten. Dit wordt ook zo gerapporteerd en overgedragen. Maar heeft de ander dan ook een duidelijk beeld bij hoe deze oplopende spanning er uitziet? En misschien nog wel belangrijker, hebben we het dan nog steeds over hetzelfde?

De verschillen in wat we (denken te) zien, welke betekenis we hieraan verbinden en hoe we vervolgens gaan handelen, kan juíst zorgen voor meer onduidelijkheid, stress en overvraging. Maar hoe blijf je als team dan toch zo effectief mogelijk inspelen op wat de ander nodig heeft?

Wat is het verschil tussen spanning en stress?

Ik vind het belangrijk om de verschillen tussen spanning en stress binnen het team helder te krijgen door hierover met elkaar in gesprek te gaan. Door te leren hoe de ander kijkt, ben je sneller in staat om tot eenduidigheid te komen. De vervolgstap is de juiste termen te koppelen aan het gedrag waarmee je geconfronteerd wordt zodat iedereen dezelfde informatie krijgt. Wanneer iedereen ‘gedrag’ op dezelfde wijze bekijkt en benoemt, ben je als team in staat om hetzelfde te reageren (afgestemd op de cliënt).

In taal lijken de verschillen tussen spanning en stress misschien niet zo groot. Beide termen worden gebruikt om duidelijk te maken dat er invloeden zijn die ervoor zorgen dat er een bepaalde mate van verhoogde alertheid/spanning plaatsvindt. In de praktijk zien we veel grotere verschillen.

Spanning

Wanneer ik het in trainingen over spanning heb, blijkt dat het ervaren van spanning zowel positieve als minder positieve gevolgen hebben. Te denken valt aan “gezonde” spanning, wanneer je iets aangaat wat zowel spannend als leuk is.

Spanning kan optreden bij uitdagende situaties, zowel positief als negatief. De druk die we ervaren om te presteren kan enerzijds zorgen voor een gevoel van rusteloosheid, maar tegelijkertijd zorgt deze spanning ervoor dat we in beweging komen. Zonder spanning zou er geen reden zijn om ’s morgens je bed uit te komen. Wanneer je een situatie bent aangegaan die spannend was, is het gevoel van overwinning en/of ontwikkeling naderhand groot. Je hebt iets overwonnen!

Stress

Stress kent daarentegen voornamelijk negatieve gevolgen. De druk is te lang en te heftig aanwezig. Een resultaat hiervan kan zijn dat effectief reageren lastiger wordt. Wanneer je stress ervaart, werkt dit over het algemeen belemmerend. Het wordt in stresssituaties steeds lastiger om het overzicht te bewaren, keuzes te maken of überhaupt in beweging te komen.

Is een cliënt gespannen of gestrest?

Toch worden binnen de zorg de termen spanning en stress vaak door elkaar gebruikt. Herken je de uitspraak: “De cliënt had de hele dienst last van oplopende spanning.”?
Op zich een mooie omschrijving van een cliënt die het een dag wat lastiger heeft gehad, maar is dit wel nauwkeurig of duidelijk genoeg? En hoelang kan spanning blijven oplopen voor het overgaat in stress? Vooral wanneer er tijdens een dienst met “oplopende spanning” ook nog sprake is van grensoverschrijdend gedrag is het goed om stil te staan bij welke term het meest passend is. Gespannen of gestrest?

Een groot deel van de cliënten ervaart op dagelijkse basis een verhoogde mate van spanning. Dit kan met allerlei factoren te maken hebben, maar overvraging ligt hierdoor altijd op de loer. Als we van dit gegeven uitgaan, is het aannemelijk om te stellen dat de lijn tussen spanning en stress bij cliënten erg dun is. Voor de cliënt maakt het feitelijk niet uit welke termen wij gebruiken, hij of zij ervaart wat hij/zij ervaart. Het is aan de begeleiding om in te schatten of er (nog) sprake is van spanning (wat bijdraagt aan competentie ontwikkeling) of stress (met zijn doorgaans belemmerende werking).

Waarom is het onderscheid in terminologie zo belangrijk?

Wat mij betreft zou het juiste gebruik van de termen ‘stress’ en ‘spanning’ moeten leiden tot de juiste handelingen. De juiste term hanteren bij het gedrag dat je ziet, bepaalt namelijk (mede) welke interventies passend of minder passend zijn.

• Bij stress kan geruststellen, overnemen of richting geven erg helpend zijn.
• Bij spanning kan vertrouwen uitstralen, stimuleren en samen succeservaringen opdoen erg helpend zijn om spanning te reduceren en competenties te ontwikkelen.

Ik ben benieuwd of jullie onze visie ten aanzien van spanning en stress delen en ik ben geïnteresseerd om te horen hoe jullie op de werkvloer omgaan met de verschillende interpretaties van gedrag. Laat een reactie achter als je hier ideeën bij hebt en help collega’s en vakgenoten aan passende tips en inzichten.

Te maken met een vastgelopen situatie? Stel de veranderroute samen in deze 6 stappen!

Het lijkt zo gemakkelijk, een omgeving creëren waarin professionals met mensen kunnen werken die een stevige ondersteuningsvraag hebben. Maar dat is het niet! Niet zo lang geleden was René van Koningsbruggen in gesprek met een manager en een gedragskundige die werkzaam zijn binnen de complexe zorg. Zij vertelden René een verhaal die wij in de afgelopen periode vaker hebben gehoord. Beiden schetste een beeld van een vastgelopen situatie waarin geen beweging in te krijgen was. Tenminste, zo ervaarden zij dat.

 De manager en gedragskundige vertelden het volgende verhaal: 

“Binnen het team die zij ondersteunde hadden zij te maken met complexe zorgvragen van mensen waarin ernstig probleemgedrag voorop stond.
Bij een aantal mensen was de menswaardigheid ver te zoeken en was de kwaliteit van leven onvoldoende. Het team van professionals stond in een overlevingstand waarin samenwerken niet meer vanzelfsprekend was. Door alle dagelijkse spanningen en stress was er een wij-zij cultuur ontstaan en was er onvoldoende afstemming en verbinding met andere disciplines. Met als gevolg bij iedereen steeds meer verwijdering, chaos en stress. Een complexe situatie waarin medewerkers het niet meer volhielden en elders gingen werken. Vanwege de personeelstekorten die daardoor ontstonden waren zijn afhankelijk van externe bureaus wat veel geld kostte en waardoor het opbouwen van hecht team onmogelijk was. Een vicieuze cirkel waarin geen beweging meer zat”.

Voor René een herkenbaar beeld die wij vaker tegenkomen binnen de complexe zorg. De manager en gedragskundige vroegen om ondersteuning en stelden letterlijk de vraag: “Waar moeten wij beginnen”?

Waar wij begonnen…

Een kant en klare oplossing of antwoord op bovenstaande vraag had René niet direct. Gelukkig vroeg de manager en gedragskundige ook niet om een directe oplossing. Om weer beweging te creëren zijn er ‘denkvragen’ gesteld en hebben we een dialoog gevoerd over wat nu precies het probleem is en welke betekenis je daaraan kan geven. De pittige en kritische vragen gaat hij niet uit de weg. Als je beweging wil creëren zal je ook dat soort vragen moeten stellen. Zolang het ondersteunende vragen zijn, is dat alleen maar helpend.

De denkvragen zijn gericht op wat je nu ziet en waar je naar toe wilt.

Voorbeelden van denkvragen zijn:

• Wat zie je nu in de praktijk waarin ontwikkeling of beweging wenselijk is?
• Waar moet die beweging toe leiden en wat is je droom of perspectief?
• Welke dynamieken spelen er wat die beweging tegenhoudt?
• Wat waren de successen en wat waren de teleurstellingen in de afgelopen periode?
• Welk gedrag heeft gezorgd voor die successen en teleurstellingen?
• Wat zijn belangrijke waarden? Wat vind jij belangrijk in je werk?

Door het voeren van de dialoog en stil te staan bij de denkvragen met de manager en gedragskundige ontstond er al een mooi en verhelderend beeld waar ze wilden staan over een jaar. Aan de hand van dat beeld is er gezamenlijk een mogelijke veranderroute samengesteld in 6 verschillende stappen.

De Ontwikkelroute 

Stap 1) Verbinding
Ondersteuningsdriehoek creëren | Manager, Orthopedagoog, Teamleider 

De eerste concrete stap is het organiseren van een wekelijks overlegvorm te waarin niet de dagelijkse problemen maar de visie en het proces centraal staan. Een overlegvorm waarin rollen en verantwoordelijkheden goed zijn afgestemd met een heldere route en werkwijze en waar stappen gezet worden om een hecht team te vormen.

Stap 2) Behandeling 

De tweede stap is binnen de ondersteuningsdriehoek een visie op behandeling te creëren en de behandelmethodiek te verstevigen en/of te ontwikkelen.
Wat is de visie op zorg en welke behandelmethodiek hanteer je?

Stap 3) Beeld schetsen van Hier & Nu
Tijdens de derde stap geef je antwoorden op de volgende vragen:

Waarom wil je veranderen? |Wat zie je nu in de praktijk?
Waartoe moet de verandering leiden? | Perspectief en droom creëren
Wat wil je veranderen? | De gewenste beweging omschrijven
Hoe wil je dat doen? | Hoe-vragen stellen
Wie? | Wie doet wat

*tip: lees het boek “De Veranderversneller”  

Stap 4) Verdieping | Visie ontwikkelen
In de vierde stap verwerk je de antwoorden op 4 kritische vragen in een ontwikkelplan:

Wat vinden we belangrijk? |Waarden
Waarom bestaan we en wat willen we bereiken? | Bestaanrecht & doel
Hoe willen we ons gedragen? | Gedrag
Wat is nú belangrijk? |Thema’s en doelen
Het ontwikkelplan geeft richting aan de visie op het komende jaar

Stap 5) Omgeving

De vijfde stap is vanuit nabijheid samen met het team de context op orde brengen. Dat wil zeggen: opruimen en herstellen. Het herstellen van onderlinge verhoudingen, maar ook het opruimen en in orde brengen van de fysieke ruimtes. Wat ervoor gaat zorgen dat iedereen veilig en prettig kan wonen en werken.

Stap 6) Beweging creëren | Ontwikkeling en leren 

De zesde stap is gericht op daadwerkelijk beweging creëren en de beweging draaiende te houden. Hoe blijven we ontwikkelen en leren? Hoe gaan we zorgen voor onvoorwaardelijke teamondersteuning, teamontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling?

Een ontwikkelroute doorloop je stap voor stap waarbij je bovenaan begint en bij de laatste stap eindigt. In de praktijk zullen er best een aantal stappen door elkaar lopen maar als je stap 1 en stap 6 in een andere volgorde zet, krijg je een ander resultaat.

Heb je ondersteuning nodig bij de ontwikkelroute of roept het vragen op? Stuur gerust een mail of bel ons op.

Namens het ASVZ verzorgt blanco-organisatieontwikkeling de systeemtrainingen Triple-C aan verschillende zorginstellingen en biedt ondersteuning bij de implementatie van de visie.

In de gehandicaptenzorg is Triple-C een bekend begrip, maar ook in de psychiatrie en jeugdzorg wordt het steeds vaker toegepast.  René van Koningsbruggen, mede-eigenaar van blanco-organisatieontwikkeling en systeemtrainer Triple-C  legt aan de hand van een interview uit wat de kern van Triple-C is.

Triple-C, hoe zou jij dat omschrijven in een aantal zinnen?
Triple-C is een visie en een methodiek voor de begeleiding en behandeling van mensen met een beperking en/of psychische problemen waarbij probleemgedrag snel op de oppervlakte ligt. In de praktijk wordt Triple-C vaak toegepast bij mensen die een verstandelijke beperking hebben, maar ook in de psychiatrie en jeugdzorg wordt het steeds vaker toegepast. Triple-C is een behandel- en begeleidingsmodel met een visie op menswaardigheid; we willen dat mensen het gewone leven ervaren.

Waar staan de 3 C’s voor?
Vanuit een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie ondersteunt de Coach de Cliënt. Door samen activiteiten te ondernemen ervaren zij successen en vergroten zij hun Competenties. Om uiteindelijk een volwaardig mens te kunnen zijn.

Wat is nu de kern van de visie Triple-C?
Mensen hebben andere mensen nodig om mens te worden en te blijven. Je hebt iemand nodig om iemand te zijn. Bij mensen met een hoge contextgevoeligheid en ernstig probleemgedrag staat de menswaardige omgeving en een betekenisvol leven soms onder druk. Ieder mens heeft een omgeving nodig waarin er verbintenis is met de betekenisvolle ander, waarin je volledig mens kan zijn.
Vanuit de menselijke behoefte leggen we de nadruk op wat iemand nodig heeft in plaats van wat iemand laat zien.

De kern van Triple-C is dat mensen met een hoge context gevoeligheid zich beter kunnen ontwikkelen en het gewone leven kunnen ervaren als de context:

1. Aansluit bij de menselijke behoeften;
2. Houvast biedt aan een onvoorwaardelijke begeleiding
3. Houvast biedt aan betekenisvolle invulling van het dagelijks leven
4. Waarin probleemgedrag wordt gezien als onvervulde menselijke behoefte

Wat is dat: “het gewone leven ervaren”?
Veel mensen waarmee ik in aanraking kom is er sprake van hechtingsproblematiek en een laag sociaal emotioneel niveau. Het gaat dan om mensen waarbij sprake is van een hoge contextgevoeligheid. Of wel, als de context veranderd, onvoorspelbaar en onveilig wordt zal het gedrag mee veranderen. Dit is een van de onderliggende oorzaken van probleemgedrag waardoor ontwikkeling stagneert. Het gewone leven ervaren is wat mij betreft als de cliënt weer hechting ervaart en staat is zich te ontwikkelen, passend bij zijn niveau en zijn behoeftes. Dat de cliënt zich weer veilig voelt, erkenning en waardering ervaart, invloed ervaart over zijn leven en van betekenis kan zijn.

Met andere woorden dat de cliënt weer perspectief ervaart in zijn leven.
Eigenlijk willen we allemaal een ‘gewoon leven’ met vrienden en familie om ons heen, prettig werk en vrije tijd waarin we kunnen ontspannen. Dat is niet voor alle mensen vanzelfsprekend.

In het boek lees ik: “een beetje Triple-C werkt niet”. Wat wordt daar mee bedoeld?
Triple-C is een visie met gedeelde waarde. De gehele organisatie, van bestuurders tot de begeleiders zal achter deze visie en waarden moeten staan. “We gaan uit van de menselijke behoefte, werken aan een onvoorwaardelijke ondersteuningsrelatie, zorgen voor een betekenisvolle dag invulling, gericht op het gewone leven en niet op probleemgedrag”. Dit geeft medewerkers houvast en richting om de relatie in stand te houden, ook wanneer het moeilijk wordt bij storend of agressief gedrag. Het begint bij het anders denken wat de cliënt nodig heeft, het anders kijken naar probleemgedrag en het anders doen in de praktijk. Alleen het anders doen zonder anders te denken en te kijken houdt geen stand. Een beetje Triple-C werkt niet. Het werkt wel wanneer het volledige behandelsysteem rondom de cliënt anders denkt, kijkt en handelt vanuit de menselijke behoefte en zich richt op menswaardigheid. Triple-C sluit aan bij die organisaties die uitgaan van menswaardigheid en menselijke behoefte. 

Werkt het altijd?
In mijn ogen en vanuit ervaring wel. Het uitgaan van de menselijke behoefte, het aangaan van een onvoorwaardelijke begeleiding, een betekenisvolle dag invulling en probleemgedrag zien als onvervulde behoefte werkt altijd. Met als doel het ervaren van het gewone leven. Is het zo simpel? Eigenlijk wel. Alleen het eindresultaat staat niet vast. Wat precies het ‘ervaren van het gewone leven’ is zal voor ieder cliënt anders zijn. Soms is het ook een hele lange weg met vele obstakels. Het gaat niet altijd goed. Maar met vallen en opstaan kom je een heel eind.

Er is echter wel een voorwaarde. De gehele omgeving van de cliënt zal achter de visie, met de daarbij horende waarden en uitgangspunten moeten staan.

Hoe is die Triple-C ontstaan?
De grondleggers van de visie Triple-C zijn Hans van Wouwe en Dick van de Weerd. Beide werkzaam bij het ASVZ in Sliedrecht. In hun meest recente boek: “Triple-C, tot hier en niet verder” beschrijven zij in hun epiloog wat zij in de jaren negentig bij cliënten zagen die leefden in mensonwaardige omstandigheden en zich afvroegen dat er toch een manier moet zijn om dat anders en menswaardiger te doen.

Vanaf de jaren negentig is ASVZ vanuit een orthopedagogisch perspectief te kijken naar mensen met een verstandelijke beperking en probleemgedrag. Hun kennis en ervaringen hebben ze onder woorden gebracht zodat meer mensen er gebruik van konden maken: Triple-C
Tot op de dag van vandaag wordt deze visie doorontwikkeld vanuit de dagelijkse praktijk.

* Uit: Triple-C, tot hier en niet verder | menswaardig begeleiden, organiseren en coachen | Hans van Wouwe en Dick van de Weerd.

Voor meer informatie over Triple-C, kijk op de website van ASVZ, of neem contact met ons op.